De quoi parle ce livre ?
Le Lean Startup (2011) est un livre qui aide les start-ups et les entreprises technologiques à développer des modèles économiques durables. Il préconise un prototypage rapide continu et se concentre sur les données de retour client.
La méthode est basée sur les concepts de fabrication au plus juste et de développement agile, et son efficacité est étayée par des études de cas ces dernières décennies.
A propos de l’auteur
Eric Ries est un entrepreneur à succès. Il a co-fondé IMVU, un réseau social qui utilise des avatars 3D. Aujourd’hui, il est un consultant et un conférencier recherché.
La gestion des start-up diffère de celle des entreprises
La gestion traditionnelle comporte deux étapes :
- la création de plans,
- la gestion des personnes qui les exécutent.
Un responsable établit:
- un plan,
- établit des jalons,
- attribue du travail à son personnel, les amenant à respecter leurs délais.
Ce style de gestion fonctionne mieux dans les entreprises bien établies ayant suffisamment d’expérience pour savoir ce qui a fonctionné dans le passé et ce qui pourrait fonctionner à l’avenir.
Les start-ups, en revanche, sont uniques en ce sens qu’elles ne peuvent pas prévoir leur avenir car elles n’en ont pas, ne savent pas ce que veulent leurs consommateurs et ne savent pas quelles stratégies sont idéales pour attirer les clients et bâtir une entreprise à long terme.
Ils doivent rester adaptables pour découvrir ce qui pourrait fonctionner. Il serait illusoire d’adopter des stratégies fixes avec des jalons établis ou de s’appuyer sur des prévisions de marché à long terme.
Malgré cela, de nombreux entrepreneurs utilisent des outils de gestion d’entreprise tels que des plans d’étape et des prévisions de marché à long terme.
Ils agissent comme s’ils construisaient une fusée spatiale pour le lancement, la bricolant pendant des années avant de finalement la lancer quand tout allait bien.
En réalité, diriger une start-up s’apparente davantage à conduire une jeep sur un terrain rocheux, où les fondateurs doivent continuellement changer de direction et réagir rapidement aux obstacles inattendus et aux impasses.
Cependant, les start-ups ne doivent pas complètement renoncer à la planification au profit d’une mentalité chaotique « just do it ». Conduire de manière erratique ne vous mènera nulle part; quelqu’un doit être derrière le volant pour prendre des décisions éclairées sur la direction à prendre.
L’équipe de direction doit s’efforcer de garder une vue d’ensemble de la situation et de pousser l’entreprise vers son objectif global. Par conséquent, ils doivent identifier les indicateurs appropriés pour déterminer si leur voyage les mène dans la bonne direction.
Développer un modèle d’entreprise à long terme
L’objectif principal de toute start-up est de développer un business viable et à long terme.
Sans un modèle d’entreprise durable, même les plans d’étape les plus élaborés et les plus précis, la mise en œuvre la plus efficace de ces plans, ou même l’attention complète et dévouée de la presse n’aideront pas le moins du monde.
Vous devez découvrir un moyen de recruter des consommateurs et de gagner de l’argent en les servant si vous voulez que votre entreprise soit plus qu’une fantaisie passagère qui s’estompera et périra tôt ou tard.
Supposons que vous souhaitiez fonder votre entreprise sur des tutoriels en ligne de kilt.
- Pensez-vous que ces instructions seront utiles à quelqu’un ?
- Y a-t-il un moyen d’en tirer profit ?
Si la réponse est non dans les deux cas, recherchez autre chose que les gens désirent et paient.
En conséquence, la tâche la plus importante pour toute start-up est de créer une stratégie commerciale à long terme qui fonctionne maintenant et à l’avenir. En pratique, cela implique de déterminer quels produits vos clients potentiels demandent et de déterminer comment convertir ces aspirations en revenus constants.
Le rôle principal de la direction de chaque start-up devrait être de concentrer l’ensemble de l’entreprise, y compris tout ce qui est fait au quotidien, sur la réalisation de cet objectif majeur unique. Plus tôt une start-up élabore un plan d’affaires viable, plus elle a de chances de réussir.
L’apprentissage validé pour découvrir votre modèle d’entreprise à long terme
Les start-ups doivent comprendre ce que veulent leurs clients et en tirer de l’argent pour avoir un modèle commercial durable. Ils doivent identifier le produit approprié pour le public approprié et apprendre à le leur commercialiser.
Cela ne signifie pas que vous devez avoir un plan parfait dès le départ. Elle nécessite plutôt un processus d’apprentissage continu : idéalement, un apprentissage vérifié, c’est-à-dire un apprentissage utilisant une approche scientifique.
Pour démarrer le processus d’apprentissage validé, vous devrez développer des hypothèses pour savoir si et comment certains articles réussiront sur un certain marché. « Les clients aux États-Unis seront prêts à acheter des chaussures en ligne », par exemple.
Ces hypothèses de base doivent être évaluées. La start-up ne peut savoir qu’elle est sur la bonne voie pour établir un modèle commercial viable que si elle peut les valider en discutant avec les clients.
Au lieu d’utiliser des sondages ou des consommateurs fictifs, discutez avec de vrais clients dans un cadre réaliste. Offrir vos biens à des particuliers et voir comment ils réagissent est le moyen le plus fiable de déterminer s’ils vont l’acheter ou non.
Testez vos hypothèses de valeur et de croissance
Une partie de la création d’un produit consiste à faire un acte de foi : une fondatrice croit au succès futur du produit qu’elle souhaite créer malgré le manque de preuves.
Chaque fondateur doit créer et tester deux hypothèses essentielles pour réduire rapidement l’écart entre croire et savoir :
- L’hypothèse de valeur suppose qu’un produit fournira à ses clients, c’est-à-dire que les premiers utilisateurs le découvriront et l’adopteront.
- L’hypothèse de croissance implique que le produit attirera un marché plus large plus tard qu’un ensemble limité d’utilisateurs précoces.
Les deux hypothèses doivent être mises à l’épreuve immédiatement. Cela ne vaut la peine d’investir du temps et des efforts dans la construction du produit que s’il peut être validé.
Prenons Facebook : lorsque le réseau social ne comptait que quelques utilisateurs, ils ont pu prouver à la fois les hypothèses de valeur et de croissance.
D’abord et avant tout, les utilisateurs enregistrés du réseau étaient extrêmement engagés. De plus, la moitié des participants se sont enregistrés au moins une fois par jour, fournissant des preuves convaincantes de l’hypothèse de valeur.
Deuxièmement, les taux d’activation des utilisateurs de Facebook étaient phénoménaux, ce qui implique qu’il a rapidement pris des parts de marché.
Sans dépenser un centime en promotion, les trois quarts de tous les étudiants des collèges où Facebook a été lancé se sont inscrits en un mois. En conséquence, la théorie de la croissance a également été prouvée.
Ces statistiques convaincantes ont convaincu les investisseurs de la viabilité à long terme du nouveau réseau social, les incitant à dépenser des millions de dollars à un stade précoce.
Créez un produit viable
De nombreux entrepreneurs passent beaucoup trop de temps à travailler sur un produit de manière isolée, sans savoir si le produit a ou non de véritables clients.
Si vous souhaitez bâtir une entreprise à long terme, vous devez déterminer dès que possible s’il existe un marché pour votre produit.
Faire une version simple de votre produit est l’approche la plus rapide et la plus simple pour recueillir les commentaires des utilisateurs du monde réel sur votre concept.
Ce produit minimum viable (MVP) doit être aussi simple que possible, ne contenant que ce qui est nécessaire pour fournir aux clients une véritable expérience du fonctionnement de votre produit juste assez pour qu’ils puissent fournir des commentaires utiles.
Un prototype simple et dépouillé de votre produit, ou même un test de fumée, dans lequel vous faites semblant de vendre un faux produit, peut servir de MVP.
Un bon exemple est de télécharger des photos de chaussures sur une boutique en ligne même si vous ne pouvez pas encore les vendre.
Considérez les fondateurs de Dropbox. Ils ont compris que transformer leur concept en produit prendrait beaucoup de temps, ils ont donc trouvé un moyen rapide et créatif de tester leur hypothèse selon laquelle il y avait une demande pour un nouveau service de synchronisation de données convivial : ils ont réalisé un film présentant leur concept.
Les fondateurs avaient anticipé le besoin d’une telle solution, et ils avaient raison : 75 000 personnes s’étaient inscrites sur leur liste d’attente en une nuit, signe que Dropbox était sur la bonne voie. En conséquence, ils pouvaient confortablement commencer à travailler sur le produit réel.
Construisez, mesurez et apprenez aussi rapidement que possible
La première priorité dans la recherche d’une stratégie commerciale à long terme est l’éducation : chaque start-up doit comprendre quels articles produire et comment en tirer profit.
Cela ne peut pas arriver si vous êtes déconnecté de la réalité. Vous devez sortir et démontrer votre produit aux clients, recueillir des commentaires, puis en tirer des leçons.
Configurez ce que l’on appelle des boucles BML pour vous aider. BML signifie le cycle de construction-mesure-apprentissage :
Vous commencez par créer une version de base de votre produit, comme un prototype ou un test de fumée.
Deuxièmement, vous apportez ce produit à son marché cible et obtenez les commentaires des clients.
Vous pouvez évaluer l’intérêt pour le produit en collectant des données quantitatives à partir de cette expérience ; par exemple, combien de personnes ont appuyé sur le bouton d’achat et tenté d’acheter des chaussures dans votre fausse boutique en ligne.
Lorsque vous mesurez, ne vous contentez pas de regarder les statistiques ; parlez aussi à vos clients. Si vous voulez comprendre vos statistiques, vous devez également connaître les impressions et les idées particulières de vos consommateurs.
Ce que vous apprenez au cours d’un cycle doit être appliqué à la conceptualisation et à la création d’un nouveau produit optimisé au cours du cycle BML suivant.
Cette approche est ensuite répétée jusqu’à ce qu’un plan d’affaires viable soit découvert.
Il est essentiel d’être rapide dans cette situation. Chaque boucle BML aide à l’amélioration de votre produit et fournit des informations utiles sur ce que veulent vos clients. Plus vous pouvez effectuer de boucles, plus vous avez de chances d’identifier un modèle d’entreprise viable.
Les tests fractionnés améliore votre produit
Les start-up doivent faire la distinction entre la valeur et le gaspillage lors du développement et de la mise à niveau d’un produit : elles doivent déterminer quelles fonctionnalités sont bénéfiques pour leurs clients et lesquelles ne le sont pas.
Les fonctionnalités qui aident une entreprise à attirer plus de clients ou à augmenter ses revenus sont considérées comme précieuses.
Même si les fondateurs ou les programmeurs pensent qu’ils sont la meilleure chose qui soit, les fonctionnalités qui ne le font pas non plus sont une perte de temps.
Le test fractionné est une approche intelligente pour faire la distinction entre la valeur et le gaspillage.
Créez deux versions de votre produit chaque fois que vous envisagez d’ajouter une nouvelle fonctionnalité ou d’en modifier une existante : une avec la nouvelle fonctionnalité et une sans. Vous réaliserez rapidement quelle version est la plus attrayante pour les acheteurs si vous testez les deux.
Les entreprises de vente par correspondance ont été parmi les premières à employer cette stratégie.
Pour voir si une nouvelle mise en page du catalogue augmenterait les commandes, ils ont imprimé deux versions : 50 % de leurs clients ont reçu l’ancien modèle et 50 % ont reçu le nouveau.
Étant donné que les catalogues étaient identiques à tous égards et que les clients étaient répartis au hasard, les entreprises n’avaient qu’à comparer le nombre de commandes passées par chaque groupe.
Cette information a précisé si oui ou non la nouvelle conception était une amélioration.
Dans le même ordre d’idées, toute start-up peut tester n’importe quel changement avant de le mettre en œuvre. Voulez-vous savoir si votre site Web est plus beau en rouge ou en bleu ? Pourquoi ne pas faire deux versions de test et surveiller les taux de clics des clients pendant quelques jours ?
Cette approche semi-scientifique doit être utilisée pour tester les modifications que vous souhaitez apporter à votre produit avant de les mettre en œuvre.
Pivoter pour découvrir le modèle commercial parfait pour votre entreprise
De nombreuses start-ups croient en la croyance populaire selon laquelle avoir un concept brillant et persévérer à travers plusieurs revers est le secret pour démarrer une entreprise prospère : un entrepreneur héroïque a une idée fantastique et se bat à travers de nombreux revers jusqu’à ce que l’idée devienne enfin un succès.
Cependant, la plupart des start-ups tombent au «pays des morts-vivants» en raison de cet état d’esprit.
Ils ne peuvent pas comprendre et continueront à travailler dur pour promouvoir un produit que le marché ne désire pas, comme des zombies stupides.
Pour éviter cela, vous devez continuer à vous demander comment améliorer votre produit et l’aider à trouver son marché.
Il serait préférable de se demander si un un changement complet de direction est nécessaire régulièrement.
Un pivotage peut prendre de nombreuses formes, notamment le recadrage de la valeur fondamentale de votre produit, la poursuite d’une catégorie de consommateurs différente et le changement de votre canal de vente principal.
La caractéristique fondamentale d’un pivotage est que les hypothèses de base de la start-up ont changé, nécessitant de tester de nouvelles hypothèses.
Parce que pivoter peut être difficile, de nombreuses start-ups évitent et reportent cette décision.
C’est pourquoi la tenue de réunions pivots une fois par mois peut être avantageuse. Lors de ces réunions, vous examinez les informations que vous avez recueillies et déterminez si vous êtes un zombie ayant besoin d’un pivot.
De nombreuses start-up ont dû pivoter plusieurs fois avant de devenir des entreprises prospères.
Par exemple, Groupon a commencé comme un forum d’activisme et de collecte de fonds avant de devenir le site d’offres quotidiennes qu’il est aujourd’hui.
Se concentrer sur une seule source de revenus
Tout plan d’affaires doit inclure un moteur de croissance pour s’assurer que l’entreprise ne stagne pas.
Les moteurs de croissance peuvent être divisés en trois catégories :
Le moteur collant fonctionne en gardant les consommateurs qui génèrent déjà un flux régulier de revenus.
L’objectif n’est pas d’acquérir de nouveaux clients par le biais du marketing, mais d’encourager les clients existants à utiliser le produit plus fréquemment en fournissant des fonctionnalités supplémentaires ou un excellent service.
Le moteur viral fonctionne en sollicitant l’aide des consommateurs actuels pour gérer le marketing de l’entreprise.
Le bouche-à-oreille augmente la notoriété du produit auprès de vos clients cibles. Cela peut vous faire économiser beaucoup d’argent sur le marketing, alors faites en sorte qu’il soit aussi simple que possible pour les clients de participer au marketing viral.
La signature d’e-mail Gmail automatique de Hotmail, « PS Obtenez votre e-mail gratuit sur Hotmail », est un exemple bien connu d’un moteur de croissance virale.
Enfin, un moteur payant génère des revenus en investissant dans le marketing, comme la publicité Web payante.
Bien sûr, cela ne peut être maintenu que si les clients existants génèrent suffisamment de revenus pour maintenir les coûts d’acquisition en dessous de la valeur à vie de l’utilisateur.
En général, vous pouvez utiliser les trois moteurs de croissance simultanément, mais il est généralement préférable de se concentrer sur un seul d’entre eux au début pour le mettre à niveau le plus rapidement possible.
Se concentrer sur un seul moteur de croissance facilite également l’évaluation de l’efficacité des nouvelles fonctionnalités : si elles aident le moteur de croissance à gagner en vitesse, elles sont bénéfiques ; sinon, ils sont une perte de temps.
Les mesures de vanité sont souvent flatteuses, mais elles sont également trompeuses
Sans s’arrêter pour recueillir des orientations, aucune start-up ne peut développer un modèle d’entreprise durable, et ces orientations sont déterminées à partir de l’évaluation des mesures correctes.
Examinez les données que vous avez recueillies en cours de route pour voir si vous avez fait des progrès vers vos objectifs à long terme.
Malheureusement, de nombreuses start-ups utilisent des mesures de vanité, qui sont des mesures flatteuses mais inutiles, voire destructrices, qui donnent une belle image à une entreprise mais ne l’aident pas à se rapprocher de ses objectifs.
Les mesures de vanité obligent les start-ups à se pencher sur l’équivalent commercial d’un miroir minceur, ce qui rend difficile la confrontation et la résolution de vrais défis.
Il peut être flatteur de recevoir beaucoup d’attention des médias, et Facebook aime, par exemple, mais ne confondez jamais ces indicateurs avec le succès.
Ils ne paient pas les factures, et vous ne devriez pas perdre votre temps à essayer d’influencer des indicateurs aussi insignifiants.
D’autres mesures de vanité incluent le nombre d’heures que vous avez déjà investies dans un produit ou le nombre d’étapes que vous avez atteintes.
Ces chiffres peuvent (mais pas toujours) avoir quelque chose à voir avec le succès de votre start-up. Par conséquent, les maximiser ne devrait jamais être l’objectif.
Même si quelqu’un travaille 100 heures par semaine, ces heures peuvent être gaspillées sur des activités improductives à long terme.
Vous ne pouvez pas réussir à moins d’établir une stratégie commerciale à long terme et de créer une clientèle qui utilise votre produit, et vous ne pouvez pas faire non plus si vous vous concentrez sur les mauvais KPI.
Etablir et évaluer correctement ses principaux indicateurs
Pour toute start-up, il est essentiel de définir les bonnes mesures à suivre et de les évaluer régulièrement. Ce n’est que lorsque vous verrez les KPI augmenter que vous saurez que vous êtes sur la bonne voie pour atteindre votre objectif à long terme de développer un modèle commercial viable.
Les mesures clés correctes varient selon la start-up, mais elles incluent souvent des améliorations du nombre de clients payants, de la durée moyenne des sessions par client et du nombre de suggestions pour 1 000 consommateurs.
Chaque start-up doit développer ses métriques pour la guider et fournir une image fidèle de son succès.
L’utilisation de ce qu’on appelle l’analyse de cohorte lors de l’examen des données peut être bénéfique.
Comparez la façon dont les nouveaux consommateurs agissent avec la façon dont les anciens clients se comportent au lieu de simplement regarder comment les ventes ou la base d’utilisateurs ont augmenté en général.
Disons que l’un de vos indicateurs de performance clés est votre taux de référence. Vous devriez regarder les critères suivants pour voir comment cela progresse :
- Combien de consommateurs qui se sont inscrits il y a six mois ont recommandé votre produit à leurs amis en moyenne ?
- Qu’en est-il des consommateurs qui sont avec vous depuis quatre mois ?
- Comment était-ce il y a deux mois ?
Vous pouvez voir si vous vous rapprochez de votre objectif en comparant les cohortes (dans ce cas, des groupes d’utilisateurs qui se sont inscrits à des dates différentes) et leurs taux de recommandation respectifs. Vous ne progressez que si la statistique s’améliore ; sinon, vous stagnez.